/
/
Как замотивировать врачей использовать новые сервисы: на примерах внедрения СППВР и системы для КЭР
Как замотивировать врачей использовать новые сервисы: на примерах внедрения СППВР и системы для КЭР
Цифровые сервисы для частной клиники — это продукт, который «продается» два раза: руководству клиники и врачам. Даже если руководство приняло решение, что новая система поможет клинике соответствовать стандартам качества медицинских услуг и повысить прибыль, это не означает, что у врачи будут активно ее использовать. У сотрудников должна быть мотивация, чтобы изучить сервис и использовать в рутине, — переход всегда отнимает ресурсы. В статье разбираем, почему врачи сопротивляются инновациям, и рассказываем об успешные кейсах решения проблемы.
Техническое внедрение — только первый шаг
Глобально верхнеуровневые цели у клиник и врачей всегда совпадают: это качественное лечение пациентов и получение дохода. Но важно, чтобы для врачей было прозрачно, как именно использование новых технологий помогает этих целей достигать.
Клинике необходимо учитывать, понимает ли врач, зачем ему вообще нужно пользоваться продуктом, знает ли он о преимуществах, какие у него страхи, привычки, знает ли он, куда обратиться за разъяснениями.
Прежде чем внедрить новый цифровой продукт в клинику, руководство должно понимать, готово ли оно менять поведение врачей и проводить с ними системную работу. Техническое внедрение — только часть задачи: после нужно будет заниматься интеграцией нового продукта в рабочую рутину. Важно, чтобы на местах врачам объясняли, как пользоваться инструментом, и были готовы к дополнительным вопросам на период адаптации. Также важно учитывать драйверы и барьеры, которые влияют на скорость освоения новых технологий.
Клинике необходимо учитывать, понимает ли врач, зачем ему вообще нужно пользоваться продуктом, знает ли он о преимуществах, какие у него страхи, привычки, знает ли он, куда обратиться за разъяснениями.
Прежде чем внедрить новый цифровой продукт в клинику, руководство должно понимать, готово ли оно менять поведение врачей и проводить с ними системную работу. Техническое внедрение — только часть задачи: после нужно будет заниматься интеграцией нового продукта в рабочую рутину. Важно, чтобы на местах врачам объясняли, как пользоваться инструментом, и были готовы к дополнительным вопросам на период адаптации. Также важно учитывать драйверы и барьеры, которые влияют на скорость освоения новых технологий.
Барьеры и драйверы для освоения новых продуктов: результаты исследований
В 2025 году Московская школа управления «Сколково» провела исследование отношения врачей к цифровым технологиям в медицине. По его результатам, самым главным драйвером для освоения новых сервисов оказалась экономия времени: 59% врачей точно готовы начать пользоваться технологией, если она позволит оптимизировать рабочие процессы. 54% респондентов готовы начать пользоваться технологиями, если они помогут защитить их от юридических рисков в случае жалоб от пациентов.
При этом ключевыми барьерами для освоения инноваций стал страх ошибочного решения, например, при использовании СППВР, а также сомнения в стабильной работе цифровых решений и незнание продуктов и сервисов.
Глубже понять психологические барьеры врачей удалось другим российским исследователям из АНО «Созвездие. По данным опроса 420 врачей, успех внедрения технологий в медицине зависит от эмоционального интеллекта и уровня тревожности медиков.
Результаты показали специфический разрыв: 94% врачей уверенно пользуются смартфонами, государственными сервисами и мессенджерами в повседневной жизни, однако лишь 57% из них полноценно применяют профессиональные цифровые инструменты в клинической практике. То есть, проблема не сводится к простому отсутствию навыков.
Исследование подтвердило прямую зависимость между эмоциональным состоянием врача и его способностью осваивать инновации. Было установлено, что чем выше уровень эмоционального интеллекта у специалиста, тем выше его цифровые компетенции: врачи с развитым эмоциональным интеллектом быстрее адаптируются к сложным программам.
Но также по данным исследователей, 73,1% врачей демонстрируют низкий уровень управления собственными эмоциями, а 46% специалистов страдают от высокой тревожности, что негативно сказывается на освоение новых программ. Игнорирование этого фактора превращает цифровизацию в дополнительный источник профессионального выгорания.
При этом ключевыми барьерами для освоения инноваций стал страх ошибочного решения, например, при использовании СППВР, а также сомнения в стабильной работе цифровых решений и незнание продуктов и сервисов.
Глубже понять психологические барьеры врачей удалось другим российским исследователям из АНО «Созвездие. По данным опроса 420 врачей, успех внедрения технологий в медицине зависит от эмоционального интеллекта и уровня тревожности медиков.
Результаты показали специфический разрыв: 94% врачей уверенно пользуются смартфонами, государственными сервисами и мессенджерами в повседневной жизни, однако лишь 57% из них полноценно применяют профессиональные цифровые инструменты в клинической практике. То есть, проблема не сводится к простому отсутствию навыков.
Исследование подтвердило прямую зависимость между эмоциональным состоянием врача и его способностью осваивать инновации. Было установлено, что чем выше уровень эмоционального интеллекта у специалиста, тем выше его цифровые компетенции: врачи с развитым эмоциональным интеллектом быстрее адаптируются к сложным программам.
Но также по данным исследователей, 73,1% врачей демонстрируют низкий уровень управления собственными эмоциями, а 46% специалистов страдают от высокой тревожности, что негативно сказывается на освоение новых программ. Игнорирование этого фактора превращает цифровизацию в дополнительный источник профессионального выгорания.
Ложная уверенность врачей — еще один барьер
Зачастую врачи не используют вспомогательные сервисы, из-за того, что уверены, что и так все делают правильно. В таких случаях помогает системная работа по КЭР, наличие обратной связи и детальное обсуждение: в случае с проверкой протоколов можно совместно разобрать спорные моменты. В большинстве случаев удается аргументированно объяснить позицию клиники и врачей-экспертов, а врач соглашается с доводам. Здесь играет роль обучение и возможность быстро получить обратную связь, если что-то кажется неправильным или непонятным.
В случаях с внедрением СППВР, которые помогают следовать исполнению клинических рекомендаций, проблема с ложной уверенностью стоит особенно остро. Количество клинических рекомендаций постоянно растет, запомнить их все невозможно, и для соблюдения стандартов врачу приходится постоянно заходить на сайты рубрикаторов или придумывать другие способы, чтобы не упустить детали.
Многие врачи убеждены, что знают все без подсказок и не хотят менять привычный паттерн поведения. Но практика показывает, что если начать проверять знания врача, то быстро выяснится, что далеко не все помнят клинические рекомендации идеально.
Ложная уверенность может маскировать обычную привычку к определенным действиям. Чтобы изменить паттерн поведения, нужно дать врачам условия, в которых сформируются новый алгоритм действий. Пока это не произошло, в любом стрессовой или неудобной ситуации врач будет автоматически возвращаться к знакомому сценарию работы.
В случаях с внедрением СППВР, которые помогают следовать исполнению клинических рекомендаций, проблема с ложной уверенностью стоит особенно остро. Количество клинических рекомендаций постоянно растет, запомнить их все невозможно, и для соблюдения стандартов врачу приходится постоянно заходить на сайты рубрикаторов или придумывать другие способы, чтобы не упустить детали.
Многие врачи убеждены, что знают все без подсказок и не хотят менять привычный паттерн поведения. Но практика показывает, что если начать проверять знания врача, то быстро выяснится, что далеко не все помнят клинические рекомендации идеально.
Ложная уверенность может маскировать обычную привычку к определенным действиям. Чтобы изменить паттерн поведения, нужно дать врачам условия, в которых сформируются новый алгоритм действий. Пока это не произошло, в любом стрессовой или неудобной ситуации врач будет автоматически возвращаться к знакомому сценарию работы.
Кейс: система мотивации для повышения качества заполнения протоколов
Рассказывает Андрей Гаврилов, разработчик сервиса Панацея ИИ, врач-терапевт:
На предыдущем месте я работал врачом в отделе внутреннего контроля качества. Мы отслеживали работу врачей, проверяли протоколы и давали им обратную связь. Изначально большая часть врачей никак не реагировала, когда мы внедрили отображение результатов проверки их протоколов в МИС: раз это ни на что не влияет, можно игнорировать обратную связь и ничего не делать.
Мы начали проводить встречи с врачами, где рассказывали о частых или грубых ошибках, чтобы они понимали специфику проверки. Эффект от таких собраний был незначительным: кто-то не приходил, кто-то не слушал. Польза была, но минимальная.
Позже мы добавили систему премирования: ввели рейтинг врачей по итогам проверок протоколов. Те, кто набирал выше среднего балла за месяц, получали дополнительную прибавку к зарплате. Помимо премии сработала и геймификация — некоторым стало важно выбиться в лидеры. Вместе все это дало значимый эффект.
На предыдущем месте я работал врачом в отделе внутреннего контроля качества. Мы отслеживали работу врачей, проверяли протоколы и давали им обратную связь. Изначально большая часть врачей никак не реагировала, когда мы внедрили отображение результатов проверки их протоколов в МИС: раз это ни на что не влияет, можно игнорировать обратную связь и ничего не делать.
Мы начали проводить встречи с врачами, где рассказывали о частых или грубых ошибках, чтобы они понимали специфику проверки. Эффект от таких собраний был незначительным: кто-то не приходил, кто-то не слушал. Польза была, но минимальная.
Позже мы добавили систему премирования: ввели рейтинг врачей по итогам проверок протоколов. Те, кто набирал выше среднего балла за месяц, получали дополнительную прибавку к зарплате. Помимо премии сработала и геймификация — некоторым стало важно выбиться в лидеры. Вместе все это дало значимый эффект.
Система работала так: максимальный рейтинг протокола составлял 100 баллов, и мы установили планку на уровне 90 баллов, за достижение которого назначалась премия. Позже пришлось поднять планку подняли до 95 баллов — многие врачи стали преодолевать этот рубеж, и бюджет на выплаты значительно вырос. В конечном итоге мы перешли от фиксированного порога к системе «топ-лучших»: премию получали те, кто попадал в эту категорию, потому что качество ведения карт заметно улучшилось.
В целом это дало хороший результат, но всегда оставалась категория врачей, которых не волновало отсутствие премии. Им было комфортно в текущих условиях, и дополнительный заработок их не мотивировал.
Эту группу удалось подстегнуть только введением системы депремирования. Она срабатывала, если показатели врача опускались ниже определенного минимального порога — для этого нужно было действительно плохо вести документацию. Врачей, которых депремировали, было мало, но угроза потери части зарплаты стала серьезным стимулом для остальных.
Эту группу удалось подстегнуть только введением системы депремирования. Она срабатывала, если показатели врача опускались ниже определенного минимального порога — для этого нужно было действительно плохо вести документацию. Врачей, которых депремировали, было мало, но угроза потери части зарплаты стала серьезным стимулом для остальных.
Аналитика как инструмент оценки качества работы врачей
Если руководство не контролирует использование новой системы и не объясняет ее ценность, врачи не будут тратить время на ее освоение. Но в случае, когда клиника отслеживает использование продукта, лучшие специалисты получают дополнительную премию, а тех, кто игнорирует нововведение, приглашают на личные разговоры, врачи видят двойную выгоду: повышение собственного дохода от грамотных назначений и бонус за использование системы. Если добавить к этому понятную инструкцию и готовность помочь на местах, эффект будет сильнее, чем при отсутствии всякой коммуникации.
Выстроить подобную систему можно только с оценкой эффективности работы врачей на основе точных данных. Сервисы, предоставляющие аналитику на основе данных из МИС, становятся ключевым инструментом для подсчета KPI врачей
Именно с помощью аналитики можно выявить лидеров и отстающих, чтобы ввести поощрение за работу по КР или применить санкции к тем врачам, которые не соблюдают стандарты качества медпомощи. В следующем кейсе мы разберем, как комплексное использование сервисов Панацеи, в том числе, модуля расширенной аналитики, помогло клинике выстроить грамотную работу с мотивацией врачей и значительно увеличить прибыль от назначений по клиническим рекомендациям.
Выстроить подобную систему можно только с оценкой эффективности работы врачей на основе точных данных. Сервисы, предоставляющие аналитику на основе данных из МИС, становятся ключевым инструментом для подсчета KPI врачей
Именно с помощью аналитики можно выявить лидеров и отстающих, чтобы ввести поощрение за работу по КР или применить санкции к тем врачам, которые не соблюдают стандарты качества медпомощи. В следующем кейсе мы разберем, как комплексное использование сервисов Панацеи, в том числе, модуля расширенной аналитики, помогло клинике выстроить грамотную работу с мотивацией врачей и значительно увеличить прибыль от назначений по клиническим рекомендациям.
Кейс: как преодолеть сопротивление врачей и получить рост выручки на 4 млн. рублей в месяц
Рассказывает Александр Фоменко, операционный директор сети клиник «Верамед», специалист по цифровизации клиник:
До внедрения сервисов Панацеи на момент августа 2024 года наши врачи направляли пациентов на услуги ежемесячно на 65 млн. рублей, но доходимость по ним была только 18 млн. рублей. У нас не было информации, насколько эти назначения охватывают клинические рекомендации. Клинико-экспертная работа проводилась, но не было единого сервиса, который показал бы в цифрах, насколько это эффективно.
Тогда мы решили внедрить сервис Панацея СППВР, но столкнулись с сопротивлением со стороны врачей. Часть из них утверждали, что и так хорошо знают клинические рекомендации, и им не нужна система с подсказками. Благодаря статистике сервиса мы построили рейтинг врачей по показателю использования — кто назначает пациенту исследования самостоятельно, а кто используя Панацею.
Документацию тех врачей, которые не использовали Панацею, врачи-эксперты по КЭР стали проверять в полном объеме — и нашли ошибки. Эти врачи получали низкий балл по результатам проверок, появились основания для депремирования. С «бунтовщиками», которые вообще не использовали новый продукт, мы также стали работать через лидеров мнений, через неофициальные каналы, объяснять, что нужны назначения.
Часть врачей вообще не знали, что в клинику внедрили в новый сервис, и его теперь необходимо использовать: просто видели окошко в МИС, которые их отвлекает, и закрывали его. Но когда к врачу стали приходить либо айтишники, либо кто-то из менеджмента, вместе проходили весь алгоритм назначения, врачи убедились, что система действительно помогает работать быстрее.
Другой важный фактор — врачей мотивировало то, что их обоснованные замечания превращались в доработки. Когда ты идешь к разработчику, он доделывает что-то по комментариям врачей, и процесс меняется в лучшую сторону — они ощущают это сопричастие. А для системы денежного премирования мы доработали личный кабинет — врач видел, что если выполняет определенные показатели, у него кардинально вырастает премия.
Какой был итог: мы начинали с 65 млн. рублей назначений в месяц по всей сети, в итоге эта цифра выросла до 120 млн. рублей. Общая масса доходимости тоже кратно выросла. В чистых деньгах — на 4 млн. рублей валовой выручки ежемесячно.
До внедрения сервисов Панацеи на момент августа 2024 года наши врачи направляли пациентов на услуги ежемесячно на 65 млн. рублей, но доходимость по ним была только 18 млн. рублей. У нас не было информации, насколько эти назначения охватывают клинические рекомендации. Клинико-экспертная работа проводилась, но не было единого сервиса, который показал бы в цифрах, насколько это эффективно.
Тогда мы решили внедрить сервис Панацея СППВР, но столкнулись с сопротивлением со стороны врачей. Часть из них утверждали, что и так хорошо знают клинические рекомендации, и им не нужна система с подсказками. Благодаря статистике сервиса мы построили рейтинг врачей по показателю использования — кто назначает пациенту исследования самостоятельно, а кто используя Панацею.
Документацию тех врачей, которые не использовали Панацею, врачи-эксперты по КЭР стали проверять в полном объеме — и нашли ошибки. Эти врачи получали низкий балл по результатам проверок, появились основания для депремирования. С «бунтовщиками», которые вообще не использовали новый продукт, мы также стали работать через лидеров мнений, через неофициальные каналы, объяснять, что нужны назначения.
Часть врачей вообще не знали, что в клинику внедрили в новый сервис, и его теперь необходимо использовать: просто видели окошко в МИС, которые их отвлекает, и закрывали его. Но когда к врачу стали приходить либо айтишники, либо кто-то из менеджмента, вместе проходили весь алгоритм назначения, врачи убедились, что система действительно помогает работать быстрее.
Другой важный фактор — врачей мотивировало то, что их обоснованные замечания превращались в доработки. Когда ты идешь к разработчику, он доделывает что-то по комментариям врачей, и процесс меняется в лучшую сторону — они ощущают это сопричастие. А для системы денежного премирования мы доработали личный кабинет — врач видел, что если выполняет определенные показатели, у него кардинально вырастает премия.
Какой был итог: мы начинали с 65 млн. рублей назначений в месяц по всей сети, в итоге эта цифра выросла до 120 млн. рублей. Общая масса доходимости тоже кратно выросла. В чистых деньгах — на 4 млн. рублей валовой выручки ежемесячно.